Management de transition en Afrique : pourquoi le recrutement seul échoue

Management de transition en Afrique : un schéma qui se répète

Le management de transition en Afrique répond à un besoin que nous observons avec une régularité frappante depuis notre position à la croisée des marchés français et africains. Un groupe implanté une filiale. La phase de lancement se passe bien, portée par l'énergie du projet et un directeur général expatrié motivé. Puis vient le moment de structurer, de passer à l'échelle, de localiser le management. C'est là que les difficultés commencent.

Le siège veut un dirigeant local. Le DRH groupe lance un recrutement. Six mois plus tard, le poste n'est toujours pas pourvu, ou le candidat recruté a quitté ses fonctions après quelques semaines. Ce n'est pas un cas isolé. C'est un schéma structurel que nous observons régulièrement, au Maroc comme en Afrique subsaharienne.

Un vivier de talents réel, mais des exigences mal calibrées

Le talent existe. Le Maroc, pour prendre cet exemple, dispose de dirigeants de haut niveau, formés dans les grandes écoles françaises ou marocaines, aguerris dans les multinationales présentes sur le continent. Le problème n'est pas l'absence de compétences. C'est l'inadéquation entre ce que les groupes étrangers recherchent et ce que le marché local peut fournir dans un délai raisonnable.

Un groupe industriel français qui cherche un directeur administratif et financier pour sa filiale ne cherche pas simplement un DAF compétent. Il cherche un profil qui maîtrise les normes IFRS et le référentiel comptable local, qui produit un reporting aux standards du siège tout en gérant la fiscalité sur le terrain, qui dialogue avec un commissaire aux comptes de grand réseau et un inspecteur de l'administration le même jour. Ce profil existe, mais il est rare, et il est presque toujours déjà en poste.

C'est précisément pour cette raison que la direction de transition, financière ou générale, constitue souvent la première réponse utile, avant même d'ouvrir un recrutement permanent.

Le double reporting : une charge sous-estimée par les sièges

Ce que les directions parisiennes sous-estiment systématiquement, c'est la charge cognitive du double reporting. Un directeur de filiale ne reporte pas à un seul patron. Il reporte au siège, au directeur de zone, au DAF groupe, parfois directement au comité exécutif, et simultanément au conseil d'administration local, souvent composé d'actionnaires partenaires dans le cadre de joint-ventures.

Nous avons accompagné une filiale d'un groupe agroalimentaire dont le directeur général devait, chaque mois, produire deux jeux de chiffres complets : l'un pour le reporting groupe (en euros, aux normes IFRS, dans le format imposé par le siège) et l'un pour le conseil d'administration local (dans la devise locale, aux normes en vigueur sur place, avec les indicateurs que les administrateurs locaux jugent pertinents). Les deux ne racontaient pas la même histoire, non pas par manipulation, mais parce que les référentiels, les taux de change, les provisions et les règles de consolidation différaient structurellement.

Le directeur en place consacrait plusieurs jours par mois à réconcilier ces deux visions. Son successeur local, recruté après un processus de six mois, a quitté le poste rapidement. Sa remarque résumait parfaitement la situation : il n'avait pas accepté ce poste pour faire de la traduction comptable.

C'est exactement dans ce type de situation qu'un manager de transition expérimenté apporte une valeur immédiate. Non pas comme solution permanente, mais comme pont opérationnel : il tient la barre pendant que l'organisation clarifie ce qu'elle attend réellement du poste.

L'expatrié n'est plus la réponse par défaut

Pendant longtemps, la solution réflexe des groupes français a été l'expatriation. On envoie un cadre du siège, on lui accorde une prime de mobilité, un logement, une voiture, une école internationale pour les enfants, et on suppose que la connaissance du groupe compensera la méconnaissance du terrain local.

Cette approche a fonctionné à une époque où les filiales africaines étaient des extensions du siège, pilotées depuis Paris avec une présence locale minimale. Elle ne fonctionne plus aujourd'hui, pour trois raisons concrètes.

• Le coût est devenu difficile à justifier. Un package expatrié complet représente souvent un multiple significatif du coût d'un dirigeant local de niveau équivalent. Pour une filiale de taille intermédiaire, c'est une ligne que la direction financière groupe ne valide plus sans questionnement.
• L'efficacité réelle est discutable. Un expatrié met six à douze mois à comprendre le tissu économique local, les relations avec l'administration, les codes relationnels qui conditionnent le business sur le terrain. Or la durée moyenne d'une affectation est de trois ans. Le calcul est rapide : une part du temps à apprendre, une part à produire, une part à préparer la transmission. Le retour sur investissement est rarement au rendez-vous.
• Les talents locaux de haut niveau ne l'acceptent plus. Les cadres formés dans les grandes écoles, passés par les grands cabinets de conseil, ne souhaitent plus occuper un rôle de numéro deux local sous les ordres d'un expatrié qui découvre le pays. C'est un facteur de désengagement massif. Les meilleurs se tournent vers des groupes locaux ou des multinationales qui ont déjà localisé leur gouvernance.

Ce que le cabinet de recrutement ne résoudra pas seul

Face à cette impasse, le réflexe naturel est de mandater un cabinet de recrutement, souvent un acteur international disposant d'un bureau local. Les honoraires sont engagés, le processus est lancé. Et dans la majorité des cas, le résultat est l'un des suivants.

• Le cabinet identifie un candidat de qualité, mais le processus de décision entre le siège et le board local prend tellement de temps que le candidat accepte une autre offre. Le marché des dirigeants expérimentés est étroit : les bons profils ne restent pas disponibles six mois.
• Le cabinet propose un candidat que Paris valide mais que le management local juge inadapté, ou l'inverse. Le double veto, siège et local, est un piège classique des recrutements en filiale.
• Le candidat est recruté, mais le périmètre réel du poste ne correspond pas à ce qui avait été décrit, parce que personne (ni le DRH groupe, ni le cabinet, ni le management local) n'avait une vision complète de ce que la fonction implique au quotidien.

Le recrutement suppose que le besoin est clair, le périmètre défini, l'organisation stable. Dans une filiale en cours de structuration, ce qui est le cas de la majorité des implantations françaises en Afrique, ces conditions sont rarement réunies dès le départ.

Le management de transition : clarifier avant de recruter

C'est ici que le management de transition dédié au développement international prend tout son sens, non pas comme alternative au recrutement permanent, mais comme préalable qui le rend possible et durable.

Voici une situation que nous avons accompagnée. Un groupe industriel français opère un site de production dans une zone industrielle locale. Le directeur de site part en retraite. Le siège hésite entre recruter localement et détacher un directeur industriel du groupe. Pendant qu'il hésite, la production tourne avec un encadrement intérimaire qui n'a pas l'autorité nécessaire pour arbitrer les tensions entre le service qualité, aligné sur les standards groupe, et la production, sous pression de volumes.

Nous avons positionné un directeur de transition : un profil biculturel, ancien directeur industriel dans l'agroalimentaire, parfaitement bilingue, connaissant les deux référentiels réglementaires. En quelques mois, il a remis l'organisation sur ses rails, documenté les processus de décision entre le site et le siège, et rédigé la fiche de poste réelle, pas celle que le DRH groupe avait imaginée depuis Paris. Quand le recrutement a finalement été lancé, il a abouti en quelques semaines, parce que tout le monde savait précisément ce qu'il cherchait.

C'est cela, l'apport concret du management de transition en développement international : structurer ce qui ne l'est pas encore, transmettre ce qui peut l'être, et partir en laissant une organisation capable de fonctionner avec un management permanent, local et pérenne.

Une approche ancrée dans les réalités du terrain africain

Ce que nous observons au Maroc se reproduit, souvent en plus aigu, en Afrique subsaharienne. Les filiales françaises en Afrique de l'Ouest et en Afrique centrale font face aux mêmes défis, amplifiés par des environnements réglementaires encore plus fragmentés et des viviers de dirigeants encore plus restreints.

Le management de transition en Afrique n'est pas un confort réservé aux grands groupes. C'est une nécessité opérationnelle pour toute organisation qui veut localiser son management sans sacrifier ses standards de gouvernance et sans perdre dix-huit mois dans des recrutements dont le taux d'échec reste élevé.

Les dirigeants que nous positionnons ne viennent pas faire le travail à la place des équipes locales. Ils viennent stabiliser, structurer, transmettre. Ils opèrent simultanément dans les deux référentiels, celui du siège et celui du terrain, parce que leur parcours les y a naturellement formés. C'est cette double lecture, et non un simple carnet d'adresses parisien, qui fait la différence dans les missions que nous conduisons depuis Rabat et depuis Paris.

Si vous dirigez une filiale en Afrique et que vous faites face à un besoin de direction opérationnelle, à une transition de poste ou à un recrutement qui s'enlise, n'hésitez pas à nous écrire à p.depellegars@atlas-transition.com. Une conversation de trente minutes permet souvent de clarifier ce qu'un processus de six mois n'a pas réussi à poser.